By Nabbie Mansaray
Veränderte Arbeitsorganisation undselbstbewusste Mitarbeiter lassen Führung immer anspruchsvoller werden. Andererseits gefährden einschneidende Manager-Fehler den Unternehmenserfolg und die Karriere stärker denn je. Woraus müssen Führungskräfte heute besonders achten?
Pointiert beschreibt Nabbie Mansaray die zwanzig gefährlichsten Fallstricke für supervisor, zum Beispiel:
- Das Ich-kenne-den-Markt-Syndrom
- Das süße reward der Nachahmungsmentalität
- Die ziellose Zielfindung
- Die dicke Rechnung der Kostenrechner
Ein schonungslos offenes Buch über typische Manager-Fehler und ihre Vermeidung, anschaulich und originell geschrieben.
Nabbie Mansaray struggle lange Zeit supervisor in verschiedenen deutschen Unternehmen. Heute ist er Mitglied des Oberen Führungskreises der Siemens AG und leitet die deutschlandweite Koordination der Vertriebsaktivitäten in der Unternehmenszentrale in München.
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Die Einbeziehung von Principal-Agent-Beziehungen hat die Finanzierungstheorie entscheidend befruchtet. Kapitalstruktur und Dividendenpolitik, die insbesondere von Modigliani und Miller als inappropriate erwiesen wurden, sind es bei Beruck sichtigung von Agency-Aspekten nicht mehr. Wie sich nachtraglich herausstellte, implizieren die Pramissen der Modigliani-Miller-Theoreme im wesentlichen den Ausschluss von heterogener details bei unterschiedlichen Interessen von Managern und diversen Kapitalgebergruppen.
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Unser Autofahrer wird sein Reiseziel ganz offensichtlich nur mit erheblicher Zeitverzogerung konnen - wenn iiberhaupt. Der Vergleich mit dem Verhalten vieler Fiihrungskrafte liegt nahe: Ohne zu wissen warum, experimentieren, reparieren und hantieren sie an der Organisation herum. Nur das Klassenziel erreichen sie dabei selten. Genauso wenig wie ein guter Arzt ohne eine eingehende Anamnese und Diagnose eine Erfolg versprechende Therapie vorschlagen kann, konnen Wirtschaftsmanager eine auf die Wahrnehmung von strategischen Erfolgspotentialen ausgerich- 56 Die Illusion vom automatischen Wiedererstarken ...
Kundenprobleme lassen sich nicht umorganisieren! Die Illusion vom automatischen Wiedererstarken ... 57 Fallgrube Nr. 6: Das suBe Gift der Nachahmungsmentalitat Die Annahme, man musse nur so handeln wie der Hauptwettbewerber und der Erfolg werde sich genauso einstellen, ist grundsatzlich falsch. Warum? Die praktische Berufserfahrung lehrt vielfach, dass Fuhrungskrafte vor allem in der Industriewirtschaft zu oft und zu undifferenziert versuchen, erfolgreiche (insbesondere technische) Konzepte anderer Wettbewerber im MaBstab "eins zu eins" zu ubernehmen.
Ebensowenig ist ihnen offenbar bei ihren Strategieiiberlegungen bewusst geworden, dass ihre bis dahin fast unangefochtenen Kostenvorteile in der Produktion von Europa und Nordamerika wettgemacht wur- 34 Das Festhalten am Vertrauten den, indem diese die in Japan erstmals systematisch praktizierte Lean Production genau analysierten und am heimischen Standort nachbildeten. Auch von der Riickbesinnung der USA auf die zentrale Rolle der Industriewirtschaft wurden sie iiberrascht. Sie hielten streng an ihrer bewahrten Erfolgsrezeptur fest, weil sie ernsthaft glaubten, die Probleme der neunziger Jahre lief~en sich weiterhin mit den Mitteln der Siebziger und Achtziger losen.